La vie d'une Entreprise n'est pas ... un long fleuve tranquille !!!

L’Entreprise, organisation humaine tournée vers une Mission qui lui est propre, est-elle condamnée à subir des crises ?

Peut-on les anticiper ? 
Comment agir ?

Les études faites par Larry GREINER en 1972 (« Evolution and revolution as organization grow ») et résumées par le graphique ci-dessous détaillent les différents cycles et différentes crises.

 
D’après cette étude, l’organisation passe par 5 phases et 4 crises :

1. La phase de créativité : 

Durant cette phase, les dirigeants créateurs consacrent leur énergie à construire leur offre et à parfaire leur business model : le système repose sur la bonne volonté des intervenants, la communication informelle. La reconnaissance quant à elle s’appuie sur des gains et des victoires futures… c’est l’esprit « start up » !  La croissance aidant, les tensions apparaissent par des surcharges de travail essentiellement supportées par les dirigeants créateurs et la nécessité d’un dirigeant solide et manager se fait jour…. C’est la crise de Leadership !

2. La phase de direction :

Le nouveau « dirigeant manager » (ou le créateur qui a évolué vers cette posture) met en place une structure, une organisation, des budgets, des procédures. C’est la phase de l’organisation centralisée, des décisions « top-down ».
Très efficiente à son instauration, cette organisation crée rapidement de la frustration auprès des collaborateurs qui se sentent moins reconnus et moins libres… c’est la crise de l’autonomie !

3. La phase de décentralisation :

Après ce mouvement de centralisation, les dirigeants transforment le management par un management par objectif, avec la création des divisions, de services spécialisés, de BUs, qui ont chacun leur « autonomie » : c’est la création des fameux « silos ».
Chacun chez soi au sein de la même entreprise ! La spécialisation crée des résultats unitaires mais l’ensemble devient incontrôlable, voir anarchique et contradictoire dans les décisions… c’est la crise de contrôle !

4. La phase de coordination :

Sans remettre en question les procédures et les services créés, le management met en place des systèmes de coordination entre les services, des SI intégrés afin que l’information circule mieux, des contrôleurs de gestion par division qui reportent à un contrôle de gestion groupe, de plus en plus de réunions de coordination apparaissent entre les services…. Le système s’alourdit de plus en plus et devient pesant pour les collaborateurs… c’est la crise de la bureaucratie !

5. La phase de collaboration :

Face à cette lourdeur et cette bureaucratie galopante, la réaction est de retrouver de l’agilité… Pour ce faire, l’entreprise met en  place des travaux transversaux, des groupes de projet, supprime des contrôles et laisse plus d’autonomie aux groupes de travail. La contrepartie de cette libération est l’obligation pour les individus et notamment les hiérarchiques élevés de se démultiplier afin de suivre les groupes de plus en plus nombreux et  de plus en plus transversaux. Les collaborateurs perdent parfois le Sens global des actions… 
Si l’autonomie du travail est mieux assurée, le risque de saturation psychologique est grand.

Chacun peut se retrouver dans cette classification de GREINER, soit individuellement, soit collectivement.

Mais pour autant, ce modèle est-il immuable ? Est-il porteur d’un fatalisme auquel il n’est point question d’échapper ? Est-on contraint de passer par toutes les phases ?
Ce modèle date de 1972 et les évolutions technologiques et sociétales sont, depuis cette date, importantes, voir inimaginables pour l’auteur à l’époque.

La circulation de l’information, les interactions entre individus et le développement des échanges rendent ce modèle très aléatoire : la connaissance des créateurs et des entrepreneurs ainsi que l’accompagnement dont ils peuvent bénéficier peuvent leur permettre, si ce n’est de supprimer, tout au moins de diminuer l’impact de certaines crises en anticipant les problèmes.

Le développement de la gouvernance et notamment l’apport d’administrateurs indépendants (tels que ceux que propose l’APIA : www.apia.asso.fr ), expérimentés, formés et objectifs, permet d’ouvrir les cadre de référence des dirigeants. 
Le développement ces dernières années du métier de coach professionnel et notamment le coaching d’équipe permet de prévenir les crises et de mettre en place des actions concrètes pour éviter le mal être et les risques psychologiques dus à l’excès d’un type d’organisation.

Il est à ce sujet très intéressant de rapprocher les travaux de Greiner de l’approche de la Spirale Dynamique (Clarence GRAVES) qui permet de distinguer les systèmes de valeurs individuelles et collectives et leur évolution.

En effet, L’observation d’un collectif, de ses composantes et de sa manière de fonctionner peuvent permettre à un œil externe d’établir un bilan précis et de proposer des actions ou réflexions permettant à chacun de passer des caps et à l’organisation dans son ensemble de trouver des ressources pour ne pas tomber dans le piège de « l’excès de » ou pour en sortir par le haut, c’est-à-dire transformé vers un état meilleur.

L’observation fine des individualités composant le groupe permet également d’anticiper les souffrances, peurs et angoisses liées aux changements de paradigme qui  peuvent se produire : un collaborateur parfaitement bien et en harmonie en phase 1 de la courbe de Greiner peut s’avérer très mal dans son travail en phase 2 ou 3.

Le coaching individuel peut s’avérer dès lors être une solution très efficace pour l’aider à évoluer dans la structure tout en étant en harmonie avec lui-même.

Dans quelle phase est votre entreprise ? Quels sont les ressentis de vos collaborateurs ? 

Ce sujet vous intéresse, nous sommes à votre écoute et vous proposons d’échanger sur le sujet lors d’un entretien.

Le 07 juin 2018
Fabrice FILLEUR
ffilleur@allassoconseil.com
www.allassoconseil.com